… die Geschäftsführung gibt es ja bei uns auch nicht mehr.

Die Berliner Kommunikationsagentur Wigwam arbeitet nicht nur mit spannenden Kunden an nachhaltigen Kommunikationsstrategien, sondern auch viel an sich selber. Das experimientierfreudige Unternehmen hat die Geschäftsführung abgeschafft, sich als Genossenschaft firmiert und Wunschgehälter eingeführt. Gitanjali Wolf und Leena Jäger haben uns einen tieferen Einblick ins Innere des Wigwam gewährt.

13.02.2017 • Anja Dehghan & Maria Gerono

Warum habt ihr euch als Genossenschaft firmiert?

Gitanjali: Wir haben schon in der GmbH mit flachen Hierarchien und breit getragenen Entscheidungen gearbeitet, aber die Rechtsform hat einfach nicht zu unserer Arbeitskultur gepasst. Es gab Geschäftsführer und Gesellschafter, die haften mussten, obwohl in der Realität oft alle entschieden haben.

Leena: In einer Genossenschaft hat jedes aktive Mitglied nur eine Stimme, egal wie viele Anteile die Person hält. Das hat gut zu uns gepasst und spiegelt unsere Kultur wider.

Ihr wollt euer Gehältermodell verändern. In welche Richtung? Und warum?

Gitanjali: Das jetzige Gehältermodell wurde noch zu GmbH Zeiten entwickelt. Inzwischen sind neue Leute dazu gekommen, andere gegangen. Es brauchte also zumindest noch mal die Überlegung: Ist das noch das Modell, das wir alle haben wollen? Es gibt inzwischen eine Vision, in deren Zentrum Solidarität steht. Und neue Arbeitsstrukturen, die ein  traditionelles Gehältermodell möglicherweise nicht mehr rechtfertigen. Das bestehende Modell orientierte sich ganz klassisch an der Junior und Senior-Position, dem jeweiligen Verantwortungsbereich und besonderen Bedürfnissen, wie beispielsweise Kindern oder die Pflegebedürftigkeit der eigenen Eltern. Darüber hinaus gab es Spielraum, über den man mit der Geschäftsführung verhandelt hat. Das Modell war also nicht konsequent transparent und die Geschäftsführung gibt es ja bei uns auch nicht mehr. Wir hatten das Bedürfnis etwas zu entwickeln, was besser zu uns und unserer Kultur passt.

Leena Jäger

Leena: Und über diesen Diskurs sind wir dann am Ende auch dazu gekommen, unsere Gehälter selber zu bestimmen und sie wirklich transparent zu machen. Jeder hat sich Gedanken dazu gemacht, mit welchem Gehalt er absolut glücklich wäre. Das haben wir dann offengelegt und mit dem abgeglichen, was wir uns tatsächlich leisten können. Die Wunschgehälter waren letztendlich gar nicht so weit entfernt davon. Wir befinden uns jetzt auf dem Weg dahin, unsere „Wunschgehälter“ stufenweise zu realisieren. Wir wissen jetzt voneinander, wie viel jeder verdient und was jeder verdienen möchte.

Gab es da nicht auch Widerstände?           

Leena: Es gab auf jeden Fall jede Menge Austausch. Der Begriff Solidarität ist zum Beispiel immer wieder ein Diskussionsthema. Bedeutet Solidarität auch, dass man dem anderen zugesteht, dass er viel mehr verdienen möchte und einfach mehr zum glücklichen Leben braucht? Oder definiert sich Solidarität über festgeschriebene Regeln, wie zum Beispiel „ich habe ein Kind, also bekomme ich 100 Euro mehr“, „ich arbeite fünf Jahre hier und bekomme deswegen mehr Geld, als jemand der zwei Jahre hier arbeitet“. Diese Definitionsfrage ist schon ein zentraler Knackpunkt. Und vielleicht auch die Sorge, ob man dem kapitalistischen Grundgedanken durch die Wunschgehaltsdebatte mehr Boden gibt - oder eben gerade nicht.

 

Gitanjali Wolf

Gitanjali: Wir hatten auch viele Debatten zum Thema Gleichheit versus Gerechtigkeit. Unser favorisiertes Modell war dann am Ende das Wunschmodell, weil man eben einen Betrag angibt, den man sich wünscht, also über den fixen Bedarf hinaus. Der eine hat vielleicht Kinder und für den anderen steht viel Reisen im Vordergrund. Es gab aber explizit keine Diskussionen darüber, warum jemand wie viel verdienen möchte. Jeder sollte in sich gehen und einen Betrag nennen, mit dem er persönlich glücklich ist. Und das sollte dann eigentlich auch dazu führen, dass kein Neid aufkommt.

Leena: Wenn solche Gefühle aufkommen, wollen wir, dass darüber reflektiert wird: Warum bekomme ich jetzt so ein schlechtes Gefühl, wenn meine Nebenfrau einen höheren Betrag definiert, obwohl ich doch eigentlich mit meinem Gehalt zufrieden bin? Dahinter steht ja auch die Frage, in welcher Gesellschaft wir alle groß geworden sind. Das Problem ist doch, dass wir in Denk-Mustern stecken, die uns dazu antreiben, immer mehr verdienen und immer weiter hochsteigen zu müssen. Und hier schließt sich dann wieder der Kreis zu der Frage: Wann bin ich glücklich? Und was brauche ich dazu? Diese, auch persönliche Auseinandersetzung mit sich selbst, ist schon herausfordernd.

 
 
Bewerten sich Frauen zögerlicher als Männer?

Leena: Bei uns haben sich überraschenderweise die Frauen durch die Bank weg höher eingestuft als ihre männlichen Kollegen.

Gitanjali: Ich würde generell sagen, dass wir weniger stereotype Gender-Rollen leben. Es gibt ja durch die Transparenz auch eine gewisse soziale Kontrolle. Und man muss natürlich dazu sagen, dass wir kein riesiges Unternehmen sind. Die Stimmung ist familiär. Wir kennen uns alle. Wigwam ist über die Zeit organisch gewachsen und so auch unsere Werte. Es haben sich über die Zeit Personen ganz natürlich zusammengefunden, denen ähnliche Werte wichtig sind, wie zum Beispiel Solidarität.

Leena: Uns alle eint der Wunsch, anders zu arbeiten. Ich habe davor bei einer Unternehmensberatung gearbeitet und aus der Sicht von organisationalem Lernen war das der absolute Super-GAU. Es ging immer nur um den Einzelnen. Ich wollte einfach einen Ort finden, an dem ich glücklich bin und an den ich gerne komme. Natürlich ist das Arbeit und damit möchte ich Geld verdienen, aber ich kann hier so sein, wie ich bin und mein Potenzial entfalten ... auch wenn sich das jetzt abgedroschen anhört.

Wie nehmt ihr euch die Zeit, euch so viel mit euch selber auseinanderzusetzen?

Leena: Wir richten häufig Arbeitsgruppen ein. Das ist schon mal effizienter als wenn immer alle mit allen reden. Jeden ersten Donnerstag im Monat treffen wir uns für zwei Stunden mit dem ganzen Team, das heißt bei uns Rundlauf. Dort besprechen wir aktuelle Themen - sowohl aus den Vorstandsbereichen als auch generell: Brauchen wir neue Leute/Expertise im Team? Wann kommt mal wieder eine Schülerpraktikantin vorbei? Wie sieht es finanziell bei uns aus? Wie fühlen wir uns mit unserem Gehältermodell? Einmal im Quartal haben wir Teamtage. Die verbringen wir irgendwo in Brandenburg, schließen uns gemeinsam ein und sprechen über unsere Vision - und ob wir auf dem richtigen Weg dahin sind. Diese Zeit ist super wichtig für uns alle, nicht nur inhaltlich.

Gitanjali: Dann haben wir noch die so genannten Hörnchen-Runden, in denen wir uns emotional austauschen, abseits der Projekte. Und jeden Tag gibt es einen Help-Desk vor der Mittagspause, bei dem wir uns um einen Tisch versammeln. Das ist wirklich ein sehr effizientes Format, weil man zumindest einmal am Tag gemeinsam ins Gespräch kommt, um Probleme direkt zu lösen ohne viele Mails von rechts nach links zu schreiben.

Arbeitet ihr agil?

Leena: Unsere interne Organisation funktioniert agil, in selbstorganisierten Teams. Auch mit unseren Kunden arbeiten wir sehr gerne agil - das ist Teil unserer Haltung. Viele wollen und können das auch. Aber manche wollen es und können es aber nicht so gut umsetzen. Es braucht viel Mut von allen Beteiligten, zwar ein Ziel zu formulieren, den Weg dorthin aber nur Schritt für Schritt zu planen und offen dafür zu sein, dann doch auch andere Wege einzuschlagen - und am Ende vielleicht auch woanders hinzukommen als ursprünglich geplant.

Gitanjali: Unsere eigenen Veränderungsprozesse gehen wir auch so an.

Wie kommt ihr ins Tun, wenn alle eine Idee haben und die Zuständigkeiten geklärt werden müssen? Wer packt an?

Leena: Da ist die sommer akademie ein gutes Beispiel. Letztes Jahr kam die Idee auf, ein Fortbildungsangebot zu schaffen, in dem wir unser Knowhow zum Thema Kommunikation einem breiten Publikum vermitteln. Ich habe dann gesagt, ich fang einfach mal damit an. Dann kamen noch zwei Kolleginnen dazu und so passiert das dann einfach.

Gitanjali: Man hat die Freiheit, sich den Raum zu nehmen, um etwas auszuprobieren. Entweder man tut das alleine oder es findet sich eine AG oder Taskforce. Ein Beispiel dafür ist auch die Gestaltung unseres Gehältermodells. Im Zuge der Genossenschaftsumwandlung war klar, dass wir ein neues Gehältermodell entwickeln wollen. Und dann findet sich eine Gruppe, die dieses Thema angeht.

Was ist das Besondere an der Wigwam-Kommunikation?

Leena: Unsere Kommunikation ist maßgeblich geprägt durch unsere Haltung: wir suchen keine Kunden, sondern Partner, mit denen wir gemeinsam auf Entdeckungsreise gehen können. Wir legen ungern fertige Konzepte aus der Schublage vor, sondern erarbeiten diese mit ihnen zusammen. Das macht nicht nur mehr Spaß, sondern ist auch viel nachhaltiger. Diese agile Vorgehensweise braucht aber - wie vorhin angesprochen - auch von Partner-Seite eine gewissen Haltung, Fähigkeiten und Abläufe. Deswegen gehen mit unseren klassischen Kommunikationsprojekten eigentlich auch meist - explizit oder implizit - Beratungen oder Trainings zum Thema Selbstorganisation, Visions- oder Leitbildentwicklung und gewaltfreie Kommunikation in Teams einher.

Gitanjali: Wir haben auch schon oft erlebt, dass Unternehmen mit einem Problem an uns herangetreten sind und dazu bereits mit einer festen Vorstellung, welche Leistung sie von uns in Anspruch nehmen wollten, zum Beispiel eine neue Website. Zur Wigwam-Kommunikation gehört es, im Zuge der Zusammenarbeit vermeintliche Lösungen  zu hinterfragen und oftmals stellt sich dann beispielsweise heraus, dass sie mit einer neuen Website ihr Problem gar nicht lösen können, weil es eigentlich um etwas ganz anderes geht. Das ist für uns alle ein gemeinsamer Prozess.

Wie vergrößert sich Euer Team? Wie klappt die Integration neuer Mitarbeiter in Euren Organismus?

Gitanjali: Wir machen nur ganz selten Ausschreibungen. Die meisten kommen über Initiativbewerbungen und haben sich schon intensiv damit auseinandergesetzt was wir machen und wie wir es machen.

Leena: Wenn man bei Wigwam arbeitet, muss man sich daran gewöhnen, dass man keine Stellenbeschreibung hat. Dir wird nicht gesagt, du arbeitest bitte mit den Tools und auf genau diese Art und Weise. Du machst es, wie du es für richtig hältst - und kannst natürlich auch immer die anderen Kollegen fragen. Das fühlt sich auf der einen Seite sehr frei an, aber man kann sich auch verloren fühlen. Das liegt vor allem an der Angst Fehler zu machen. In vielen Unternehmen dürfen Mitarbeiter einfach keine Fehler machen - und diese Angst muss man bei uns erstmal verlernen. Fehler sind bei uns absolut okay und für uns alle die Möglichkeit, zu lernen.

Wie restriktiv seid ihr bei der Auswahl eurer Kunden?

Leena: Wir haben ein eigenes Wirkungsmodell, eine Theory of Change entwickelt, in der wir für uns formuliert haben, was wir in der Welt bewirken wollen, wie wir das konkret tun und mit wem wir arbeiten müssen, um diese Ziele zu erreichen. Dabei haben wir dann aber auch gemerkt, dass man eigentlich keinen festen Auswahl- oder Kriterienkatalog für Kunden machen kann. Auch unser Umfeld ist ständig im Wandel. Kriterien, die heute gelten würden, sind morgen schon wieder obsolet. Wenn beispielsweise ein klassisches For-Profit-Unternehmen auf uns zukommt und seine Teams in die Selbstorganisation bringen möchte, dann sehen wir darin schon einen Sinn und nehmen das Projekt genauso leidenschaftlich an wie eine Kampagne für den WWF. Wir sehen, dass Selbstorganisation den Menschen wieder die Verantwortung zurück gibt, sie dadurch selbst mehr (kritische) Fragen stellen - und so manches sinnloses Produkt vielleicht nie produziert wird.

Gitanjali: Wir verschließen uns nicht vor einem Dialog mit der Industrie, weil wir darin einen starken Hebel sehen, die Gesellschaft positiv zu verändern. Wir betrachten jedes einzelne Projekt individuell und diskutieren es dann gemeinsam - zum Beispiel beim Help-Desk.

Liebe Gitanjali, liebe Leena, vielen Dank für das Interview!

 

Illustration: Malte Hein (Wigwam)

 

Kategorie: Interviews

Schlagworte: Auf Augenhöhe , Mit Flexibilität

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