Die Zukunft gehört den Unternehmen, die sich verändern können

Anke Heines ist von Haus aus Astrophysikerin und hat als Naturwissenschaftlerin einen nüchternen und sezierenden Blick. Seit 2013 unterstützt sie mit ihrer Beratungsfirma LEADaktiv Unternehmen dabei, sich zu verändern. Bei diesen agilen Trasformationen werden alle klassisch hierarchischen Strukturen auseinandergenommen um neue, produktivere Formen des Arbeitens zu gestalten.

02.05.2016 • Maria Gerono

Du bist ursprünglich Astro-Physikerin. Wie bist Du überhaupt auf das Thema Organisationsentwicklung gestoßen?

Die Wurzeln sind da schon in einem ähnlichen Bereich. Es gibt viele Physiker, die Organisationsentwickler sind. Ich habe angefangen als beobachtende Astronomin in der Forschung zu arbeiten und habe dort auch eine Promotion angefangen. Das habe ich so lange gemacht, bis ich mit meinem ersten Kind schwanger wurde. Dann musste ich  es aufgeben, weil ich an den großen Teleskopen gearbeitet habe und Du Dich mit einem Säugling nicht in der Atacama-Wüste aufhalten kannst. Mein Mann ist auch Physiker und die Wahrscheinlichkeit, dass wir zwei Forschungsstellen an einem Ort bekommen, war relativ gering. Und weil ich mir auch noch viele andere Betätigungsfelder vorstellen konnte, habe ich damals vorgeschlagen aus der Wissenschaft auszusteigen. Ich habe in der Elternzeit ein Aufbaustudium für angewandte Informatik gemacht. Dort gab es eine Vorlesung zum Thema Management von Software-Projekten und das hat mich interessiert. Über diese Schiene kam ich zu einer Unternehmensberatung und habe viel klassisches Projektmanagement im Konzernbereich gemacht.

Wann kam dann der Schritt raus aus der klassischen Unternehmensberatung?

Wir haben riesige Projektlandschaften entwickelt, mit eigenen Project Management Offices und trotzdem habe ich mich irgendwo immer gefragt: Warum funktioniert das eigentlich nicht? Und so habe ich mich dem Thema langsam genähert. 2010 habe ich noch ein MBA Studium General Management drauf gesetzt und bin dort auf unterschiedlichste Führungskräfte aus ganz Deutschland gestoßen. Dadurch habe ich einen sehr guten Einblick in die Probleme verschiedener Branchen bekommen. Ich habe in der Zeit eine eigene (klassische) Unternehmensberatung zusammen mit einem Partner aufgebaut, habe mich aber immer mehr von der Arbeit distanziert. Es gab unter den Geschäftsführern richtige Controlling Freaks, die alle Abläufe bis auf die Minute genau durchgeplant haben wollten. Dieses Vorhaben war einfach total sinnlos. Ich habe dann jemanden gesucht, der Lust hat in einer anderen Branche als IT den agilen Ansatz mal auszuprobieren. Dann bin ich auf eine Firma im Bereich Maschinenbau gestoßen - spinner automation GmbH in Markgröningen - und dort haben wir das dann mal implementiert.

Wie muss man sich das „implementieren“ praktisch vorstellen?

Ich erkläre das mal am Beispiel von HEMA, die wir dann später betreut haben, weil da der Prozess etwas stringenter war und der Ansatz durchgehender umgesetzt wurde. Wir haben erstmal einen Start-Workshop gemacht, bei dem wir alle mit einbezogen haben. Und mit alle meine ich alle. Das waren bei HEMA fünfzig Leute. Der Workshop fand in einem Aufenthaltsraum statt, der noch aus den siebziger Jahren stammte, so richtig mit dunklen Fliesen und Eiche Echtholz. Da haben sich dann alle - viele Monteure in Blaumann -  wie im Kino hingesetzt und haben mich skeptisch angeschaut. Die Belegschaft dort war überwiegend schon älter und arbeitet in dem Unternehmen seit vielen Jahren, teilweise dreißig Jahre und länger. Das erschien mir jetzt erstmal nicht wie der Prototyp für Veränderung. In den Workshops wurden die Mitarbeiter von Anfang an mit eingebunden. Es ging erst einmal darum zu schauen: Wo ist HEMA eigentlich heute? Was macht die Welt außen rum? Hat sich da vielleicht etwas weiterentwickelt? Und gibt es eine Notwendigkeit, dass sich auch das Unternehmen weiterentwickelt? Davon ausgehend kann man dann arbeiten und Strategien entwickeln. Ich arbeite oft mit einer Dreiersicht: Was sind meine Wünsche oder Ansprüche als Mitarbeiter an das Unternehmen? Welche Ansprüche hat der Geschäftsführer, der das Unternehmen vertritt? Und welche Wünsche und Ansprüche haben die Kunden. Und dann muss man gucken, wie man diese drei Perspektiven am besten in Einklang bringt. Bei HEMA gab es diese Workshops im Zuge der agilen Transformation alle vier bis sechs Wochen. Da waren auch individuelle Coachings für die Führungskräfte dabei, die aus ihren Führungspositionen entbunden wurden und wieder der Wertschöpfungskette zugeführt worden sind, damit die sich schneller zurechtfinden.

Heute mache ich das auch gerne so, dass jemand aus dem Unternehmen zu uns kommt, der das Vertrauen der Geschäftsführer und der Mitarbeiter hat und der bekommt dann das Wissen, mit dem er das Unternehmen selbst transformieren kann. Das läuft über fünf Module, die im Abstand von vier bis sechs Wochen laufen und zwischendrin gibt es immer Aufgaben zur Umsetzung.

Wo siehst Du den Vorteil bei dieser Vorgehensweise?

Eine Kernkompetenz von zukunftsfähigen Unternehmen wird Veränderungsfähigkeit sein und ich muss gucken, dass ich die in das Unternehmen reinbekomme. Wenn ich mit Unternehmen arbeite, dann begleite ich sie für einen recht langen Zeitraum. Sie brauchen häufig immer wieder Anstöße von außen. Zielsetzung muss aber sein, dass das von innen funktioniert.

Das Thema Kommunikation ist wahrscheinlich essentiell, richtig?

Kommunikation ist ein Mittel um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Wichtiger als zu gucken, wer spricht mit wem über was, ist eigentlich zu definieren, was man gemeinsam erreichen möchte und dem alles unterzuordnen. Die Erfahrung zeigt allerdings, das viele Unternehmen gar nicht wissen, was ihr Ziel ist und das häufig an der Stelle erst einmal gearbeitet werden muss. Was ist eigentlich Sinn und Zweck dieses Ziels? Wie kann ich persönlich dazu eine Verbindung aufnehmen? Wenn ich es schaffe, dass die Mitarbeiter einen Sinn in der Erreichung dieses Ziels sehen, dann sind sie auch bereit Verantwortung zu übernehmen.

Was genau verändert sich in dem Transformations-Prozess?

Wenn ein Unternehmen komplexe Produkte oder Dienstleistungen vertreibt, dann fallen sehr viele Entscheidungen an, die am besten in der Peripherie getroffen werden, nämlich da wo der Kunde ist. Das heißt, Du musst eigentlich viel Verantwortung an die Mitarbeiter abgeben, die direkt mit den Kunden arbeiten. Das funktioniert wieder indem man Teams bildet, die man hinter gemeinsame Ziele stellt, sonst können die Leute mit der Verantwortung nicht viel anfangen. Außerdem müssen alle Leute, die diese Entscheidungen treffen, alle erforderlichen Informationen haben, zum Beispiel die Unternehmensdaten, wie Aufträge, Umsatz und so weiter. Was man mit den agilen Methoden erreicht, ist dass die Mitarbeiter im Unternehmen wie Unternehmer agieren.

Glaubst du, dass Verantwortung übernehmen ganz unabhängig von den Persönlichkeitsmerkmalen der Mitarbeiter funktioniert?

Der Schlüssel dazu liegt darin, dass man Verantwortung nicht Einzelpersonen zuweist, sondern immer an Teams und diese Teams regulieren sich selbst. Wir sind nicht mehr im Zeitalter der Einzelkämpfer. Alleine kann man kaum noch was erreichen. Man braucht kreativ zusammenarbeitende Teams um Innovation zu erzeugen.

Agile Transformation bedeutet ja für einige Mitarbeiter auch Verzicht auf Statussymbole und Führungsrollen. Gibt es da nicht häufig Widerstände und Reibung?

Je größer die Unternehmen sind, desto schwieriger ist das. In Konzernen passiert das ganz häufig. Da wird sich über lange Jahre ein Status erarbeitet und dieser Status wird dann verteidigt. Aber das Thema Status hat nichts mit dem Unternehmenszweck zu tun und kann dauerhaft den Unternehmenserfolg gefährden. In mittelständischen und familiengeführten Unternehmen findest Du das auch, aber die Transformation ist einfacher. Je schneller Du mit den Leuten arbeitest, um so besser für alle Beteiligten.

Hast Du das Gefühl, dass jungen internetaffinen Leuten so eine Veränderung leichter fällt?

Das kann man nicht pauschal sagen. HEMA ist so ein typisches Beispiel. Die haben ein Durchschnittsalter von weit über vierzig und das ging problemlos. Ich glaube, es ist eine Frage der Herangehensweise und wie man mit den Leuten umgeht.

Welche Führungsqualitäten sind zukunftsfähig?

Zentral wird die Fähigkeit, ein Team hinter ein gemeinsames Ziel zu stellen.

Wie profitieren Unternehmen von einer agilen Transformation?

Dazu muss man sich die drei Komponenten erfolgreicher Unternehmen einmal anschauen: Mitarbeiter, Geschäftsführer und Kunden. Die Mitarbeiter können selbstbestimmter arbeiten, einen Sinn in ihrer Arbeit sehen und ihre intrinsische Motivation ausleben. Es gibt in einem agilen Unternehmen eigentlich niemanden, der an seinen Arbeitsplatz geht und sagt, ich sitze jetzt acht Stunden meine Zeit hier ab und dann gehe ich wieder heim. Der Geschäftsführer sieht überhaupt zum ersten Mal wieder Land, weil er nicht für alles allein verantwortlich ist. Er kann sich dann viel stärker auf seine eigentliche Aufgabe konzentrieren, nämlich die strategische Ausrichtung. Das gelingt normalerweise nicht, wenn er gleichzeitig gucken muss, welche Bleistifte zu welchem Preis bestellt werden. Die Kunden haben mehr davon, weil sich der Service und die Produkte verbessern.

Die Firmen werden produktiver, erzielen höhere Umsätze und bessere Renditen. Es sind nur wenige dabei, die so weit blicken, dass sie sagen, die Welt um uns herum wird immer komplexer und wir müssen uns so aufstellen, dass wir mit so einer Komplexität umgehen können. Das ist aber ein sehr guter Grund diesen Weg zu gehen.

Glaubst Du agiles Arbeiten ist die Zukunft des Arbeitens oder eine weitere Möglichkeit?

Ich glaube, dass die Zukunft so aussieht, sich die Unternehmensstrukturen aber noch weiter auflösen werden. Dass man viel mehr in Netzwerkstrukturen zusammenarbeiten wird. Agiles Arbeiten ist ein Übergang dahin.

Vielen Dank Anke.

 

Zum Thema "Was ist eigentlich New Work?" hat Anke Heines, gemeinsam mit Bärbel Röpke-Stieghorst die Landkarte aus dem Beitragsbild erstellt. Erläuterungen dazu findet Ihr hier.

Kategorie: Interviews

Schlagworte: Auf Augenhöhe , Mit Perspektive